היתרון של אבחון רצוף כדי להישאר תחרותי ולהוביל תהליכי חדשנות
תקציר - ארגונים משקיעים במערכות מידע מתוך רצון להצליח ולהשתפר, אך לעיתים נמנעים משימוש במידע כדי לבחון את התליכים ואת התפוקות. דרג ניהול בכיר נדרש לזיהוי מוקדם של שינוי כדי לנווט את הארגון בביטחון. עיתוי השינוי והשקעת משאבים למימוש הזדמנויות, הם שיקבעו את גודל ההצלחה של ארגון בהשתנות ולא בהכרח רמת המוכנות אליו. מערכות מידע ותהליכים תומכי אבחון רציף יסייעו לארגון להתמודד עם אתגרים באופן מודע.
לאחרונה עסקתי בניסיון להבין את תהליך קבלת החלטות לשינוי ארגוני שנועד לשפר את הכושר התחרותי של הארגון בשוק. באופן ממוקד יותר, שאלתי, כיצד מנהלים עושים שימוש מושכל במשאבים הקיימים בדגש על ניהול טכנולוגיות המידע ופיתוח ההון האנושי על מנת להוביל לשיפור הביצועים של הארגון.
אנו חיים בעידן של שינויים מהירים מאוד; לעיתים מה שנראה לנו כ״טכנולוגיה חדשנית מדי״ או ״לא בשלה״, מאתגרת את הארגון עד כדי איום על קיומו. למשל, השילוב של כלי בינה מלאכותית במגוון תחומי עשייה, בדגש על תחום המחקר והפיתוח. מי שבוחר לעמוד מהצד מבלי ללמוד או להתנסות בטכנולוגיות החדשות, מסתכן בהכחדה. מאמר זה מרכז תובנות שנלמדו מעשייה פרקטית, ומשיחות עם מנכ״לים, בעלי משרות בכירות ומנהלי טכנולוגיות במגוון ארגונים.
מידע וידע בידי האנשים הנכונים ובזמן הנכון, יהפכו הזדמנות עסקית למוצר, לשירות ולרווח בפועל. כדי לעשות זאת, נדרשים התנאים הבאים: הראשון - ארגון מוכוון מידע. כלומר, חיוני שתהליכי קבלת ההחלטות יהיו מחוברים למידע שיש בידי הארגון (informed decision) ויסייעו לניתוח המצב וגיבוש חלופות; השני - מערכות מידע יאפשרו יצירת מידע שניתן להפיק ממנו תובנות ותועלות מעשיות; השלישי - למידה ושיפור מתמיד המבוססים על פיתוח מתמיד של מקורות המידע.
את התנאים הללו מבינים רוב הארגונים. אולם, עיתוי השינוי הוא שיקבע את גודל ההצלחה ולא בהכרח רמת המוכנות אליו. במאמר זה, אעמוד על מספר סיבות שעלולות לגרום לויתור על שינוי שישמור את הארגון רלוונטי: ״מוקדם מידי להחליט״ כי אנחנו מצליחים ואין צורך בכך, לעומת הדחיפות לפעול כאשר ״מאוחר מדי לתקן״ כי הארגון יכול ללמוד על הסיבות שהובילו אותו למצב זה... אם כך עדיף כבר לחדש.
מוקדם מדי להחליט: אם לא שבור אל תתקן
לא פעם שמעתי ממנהלים בכירים את המשפט ״אם לא שבור אל תתקן״ האם זה נכון? הרי כל ארגון פועל בסביבה תחרותית. פעמים רבות, ארגונים בינוניים וגדולים נצמדים לשיטות מצליחות, לעיתים בגלל היבטים פנימיים (בדגש על חוסר הרצון להוביל שינויים) ולעיתים בגלל תחושת ביטחון במעמדם מול פלח השוק והמתחרים. אבל המתחרים מחפשים כל הזמן דרכים להרחיב את נתח השוק, באמצעות שימוש בטכנולוגיות חדישות, שיטות מתקדמות, מיתוג ועוד, שיהפכו את המוצר או השירות לאיכותיים ואטרקטיביים יותר. העלאת ערך - שהם מוכנים לשלם עליה.
בשורה התחתונה, השיטה מצליחה כרגע, מרוצים מהמצב, ולא תמיד מודעים לכך שאפשר להרוויח יותר. לעומתם, ישנו ארגון מצליח כרגע, אך הוא איננו מודע לסממנים ראשונים שהמצב הולך להשתנות. אז הכול עובד. בגדול המנכ״ל מרוצה מהביצועים של הארגון, ומבחינתו כל שינוי מהווה איום על היציבות שלא שווה את הסיכון. בדיעבד תמיד אפשר יהיה למצוא את הרמזים במידע שהיה במחלקות השיווק, המכירות, הייצור והכספים, אבל עכשיו – זה לא שבור אל תתקן.
מערכות מידע לא משקרות: הן עושות בדיוק את מה נועדו לו, וכל שינוי מהותי בהן עלול להפוך לאתגר מורכב. ארגונים חווים ״כאבי גדילה״ בתחום מערכות המידע בעת הצמיחה מגוף קטן לבינוני ומאוחר יותר מבינוני לגדול. הסיבות לכך הן אי קיומה של תוכנית הגדילה המערכתית ושל רכישות שנעשו בעבר של מערכות המידע: כאשר הארגון היה קטן, נרכשו מערכות שאינן מתאימות לארגון בינוני.
פעמים רבות בעת שארגון גדל ומתעצם, נרכשות מערכות מידע ללא תוכנית מערכתית אלא מתוך צורך לפתור אתגרים נקודתיים - כל מחלקה קונה מערכת והיא אינה מתקשרת עם האחרות.
כאשר רכש המערכות היה ללא הקשר מערכתי מוצא עצמו הארגון עם מערכות לא מקושרות שמחייבות תהליכים אנושיים רבים כדי לגשר על הפער - ברור שזה מתכון לחוסר יעילות: הן בגלל צווארי הבקבוק שנוצרים בארגון והן בגלל הקושי להשתמש במידע כדי לקבל החלטות ברמת הארגון.
מערכות המידע יכולה ללמד אותנו המון על ״בריאות התהליכים בארגון״, ועל רמת הביצועים ולרוב תיחשפנה שיטות ארגוניות שניתן להפוך ליעילות ואפקטיביות יותר.
נניח שהצעתי למנכ״ל תהליך שיכול להניב לו עוד רווחים; המנכ״ל אפילו אהב את הרעיון שכלל מחקר מידע ותהליכים שישפרו את הביצועים. כלומר, אבחון מבוסס נתונים ולא רק אבחון מבוסס תחושות בטן. ובכל זאת, העדיף לדחות את התהליך: אז מדוע לא להתחיל תהליך בשלב שנדמה שהכול תקין?
הוצאה ללא ביטחון בהכנסות, אינה מספקת את מקבל ההחלטה - ולכן ללא ודאות של החזר ההשקעה, מקבל ההחלטה יידחה את השינוי עד שלא תהיה לו ברירה.
עיוורון ההצלחה - לא מזהים את ״פער הרלוונטיות״ שהולך ומתהווה ושניתן לפתור בתהליכי חדשנות - השוק תחרותי מאוד, ולעיתים חברות מתאהבות במוצר שלהם, מרגישות תחושה של קהל שבוי.
משקל קטן מדי למחקר ופיתוח - השקעה בפתרונות חדשים או בהרחבת המוצרים לא מהווה רכיב משמעותי באסטרטגיית הארגון.
אבחון ארגוני נושאי ולא רוחבי - הארגון לא משתמש במידע הזמין לבחינת היבטים תפקודיים ומתבסס על דיווח עצמי או דוחות כללים ונושאיים.
ושוב, לא שבור אל תתקן - חשש לעשות נזק לתהליכים שעובדים ולמוצרים מצליחים.
שאלת המפתח היא עד כמה התועלת לאורך זמן עולה על המחיר של תפקוד לא אופטימלי. בעת גידול, לרוב זה הופך לאחד מהמכשולים הגדולים ביותר להצלחה. מוקדם מדי להחליט, משמעו שבעיתוי הנוכחי אין כאב מספיק גדול - עסקי ורגשי - לארגון כדי להשקיע את המשאבים הדרושים לקידום העסק וגם שאין למנכ״ל או לבעלים עניין בלהוביל שינוי או לקדם שיטות ותהליכים שיערערו את הארגון.
אבחון מקדים - מענה מקדים למשברים כאשר הכל נראה מצליח, יאפשר לארגון להוביל על מתחריו. המטרה של אבחון מבוסס מידע הוא להעלות את רמת הרגישות בארגון לזיהוי מגמה לפני שהיא בלתי הפיכה. אפשר לחשוב על האבחון כתהליך מתפתח, כלי תומך החלטה שניתן להפעיל אותו באופן מדורג ומדוד. כלומר, חיוני לעשות הערכה לארגון באופן עיתי, כדי לזהות מגמות והזדמנויות, ולנצל אותן בזמן הנכון.
מידע ממוקד שאלות מחקר עסקיות ותהליכיות יסייע לארגון להיות אפקטיבי ויעיל יותר.
מאוחר מדי לתקן: זה לא עובד אז עדיף לחדש
נקודת ההחלטה לא מומשה לפעולה מעשית ועכשיו המציאות קוראת תיגר על הארגון. שבשלב זה האבחון הארגוני נועד בעיקר כדי להבין מה לא עבד ולבחון האם ניתן לצאת מהמשבר בכלים הקיימים.
מתי אפשרי לצאת לדרך עם הכלים הקיימים? רק כאשר סיכוני הארגון מבוזרים מספיק כדי לספוג את הפער מבלי להיכנס לסחרור. פיטר דרוקר קרא לתופעה ״בעיות הקטנוּת״: כאשר הארגון גדל הוא מתקשה לעמוד בהוצאה הכלכלית הנדרשת לניהול המערכת הארגונית - להלן מנגנוני ניהול - ואז קיימת סכנת הקריסה. זאת מכיוון שאין יכולת לנהל באופן אפקטיבי, ומנגנוני האבחון הארגוני עסוקים בפתרון של מצוקות מיידיות בעוד שהצורך הוא בטיפול בבעיות השורש (ניהול הלכה למעשה, 2006).
כיום מערכות מידע דיגיטליות מסוגלות לצמצם את הנטל הכלכלי הדרוש לניהול ארגון הנמצא בצמיחה ואף לסייע בזיהוי מצבים - או אבחון ובקרה - של היעדר או אובדן כושר התחרותיות על ידי שימוש במגוון כלים לזיהוי תנועות השוק מצד הלקוח ומצד הטכנולוגיה המתפתחת.
המצב המשברי לא נוצר באופן ספונטאני - היו לו סימנים מעידים. בחינה מדוקדקת של המידע הארגוני - מעקב מדויק ותמידי אחר התזרים, "משפך השיווק" (חשיפה, לידים, לקוחות בפוטנציה), ניתוח רווחיות המכירות, עלויות הייצור ודוחות פיננסים ועוד היה מאפשר לחשוף את הסיכונים והאתגרים המתהווים מבעוד מועד.
לצד אלו, קיימים גם פרמטרים רגישים יותר לשינויים, למשל, בתחום ניהול ההון האנושי, רמת התקשורת של אנשי המכירות עם הלקוחות, עבודה עם ספקים וקבלנים, החזר סחורה, עסקאות מתפתחות ועוד.
כל אחד מהפרמטרים האלו יכולים להצביע על פערים בתחום הניהול והתפקוד של הארגון .אבחון רציף של המנכ״ל והפורום המוביל יאפשרו זיהוי של האתגרים העתידיים. אבל, וכאן נמצא המתח הגדול, המנכ״ל נמדד ועסוק בשורת הרווח! ולכן הוא צריך מישהו שיאסוף עבורו את הנתונים ועיבודם לכדי תובנות מערכתיות שעל בסיסן ניתן יהיה לקבל את ההחלטות, לפזר סיכונים ולתפעל את הארגון.
מה קורה כאשר הארגון לא פיזר את הסיכונים? כאן המידע שמתאר את המצב יכול לסייע בשיקום זמני על ידי גיבוש המלצות לפעולות ממוקדות מצב - תוכנית עבודה. לא מדובר במענה מערכתי, אלא ב"פלסטר" שיאפשר לארגון להרוויח זמן עד אשר יגבש אסטרטגיה חדש - ובתנאי שיש לו את המשאבים לעשות זאת.
עד כאן ראינו כי האבחון הארגוני חייב לעסוק בכל ממדי הקיום והפעולה של הארגון, בדגש על המשאבים הקריטיים לתפקוד. לעיתים צריך לדעת היכן לעצור כדי להתארגן מחדש בצורה חכמה יותר.
אחת הדוגמאות הבולטות היא ההשתנות של שוק הרכב לאחר הופעת חברת טסלה ושינוי הרגולציה בתחום פליטת גזי החממה: חברות רכב הוותיקות הבינו באיחור כי הרכב החשמלי היא מציאות שיש להתמודד איתה, ולכן נקטו צעדים מרחיקי לכת לצמצום הפער שפתחה טסלה. כך, חברת ניסאן החליטה ב-2021 להשקיע 18 מיליארד דולר בחמש שנים כדי לצמצם את הפער ולייצר 23 דגמים חדשים של מכוניות חשמליות. חברות אירופאיות הבינו שנדרשים מהנדסים מסוג שונה, ונדרשו לצמצם את תהליכי הייצור ואף לפטר כמות גדולה של עובדים.
כלומר, טסלה שהוקמה ב-2003 עם חזון המכונית האוטונומית, הצליחה ב-2012 לפרוץ לשוק המכוניות וב-2017 לעשות את הקפיצה הגדולה עם הופעתו של טסלה דגם 3. המתחרים הבינו את האיום רק לאחר שטסלה כבשה את שוק, ולכן במקום לפתח טכנולוגיה מתחרה לאורך שנים הם נדרשים לעשות שינויים עמוקים וכואבים, כדי לשרוד ולהילחם על נתח השוק שנוצר. לא תמיד ניתן לתקן ולכן נדרשת פעולה של חידוש או חדשנות מתמידים על מנת להכניס ערך חדש לארגון.
ליזום שינוי ממקום של אחריות: למידת המצב
הפעולה האחראית שיש לנקוט בה היא לעצור ולעשות אבחון מסודר לארגון. שאלת המפתח היא - כיצד ניתן למנף את הנכסים של הארגון לכדי שינוי מגמה. זהו תהליך שנדרש לעשות בצורה מחושבת מתוך האמונה שבארגון יש את היכולת לחלץ את עצמו מהקשיים שאליהם נקלע.
חכמת ההמונים של יחידות הביצוע בארגון לא תמיד נחלצת להוביל שינויים וליזמות ברמת הארגון, וזאת בשל פערים תרבותיים או חוסר תחושה של נחיצות מצד המנהלים. בעלי תפקיד מסתובבים בארגון בתחושה שאפשר לעשות יותר, אבל לא תמיד יש מנהל שיהיה מוכן לשמוע. היוזמה צריכה לבוא מצד המנכ״ל או הבעלים לאחר שבוצע תהליך של הערכה מקצועי שמטרתו חשיפת הסיכונים וההזדמנויות.
קיימים שישה תחומים שיש לבחון ולהעריך על בסיסם את מצבו של הארגון:
ההון החברתי - מה הידע והמיומנויות של אנשי הארגון שניתן לעשות בהם שימוש לפיתוח מוצר חדש או לחדש מוצר קיים. לעיתים נמצא כי הידע לא ברשות הארגון ויש צורך בבעלי תפקידים חדשים. למשל סיטרואן החלו לחפש מהנדסי חשמל ומתכנתים כי לבנות מכונית חשמלית זה הרבה מעבר להחלפת המנוע. לעיתים שיתופי פעולה בין ארגונים (חדשנות פתוחה) הוא הפתרון למצב לפער הידע - אין טעם לפתח ידע שכבר קיים.
התהליכים הפנים ארגוניים - ניתוח מבוסס מידע של השיטות המייצרות ערך שניתן לסחור בו (מוצר או שירות); ואיתור השיטות שאינן יעילות ושאינן מביאות לתוצאה הרצויה.
מצב הטכנולוגיות בארגון - בחינת הטכנולוגיות הקיימות (בשימוש ובפיתוח) מול הטכנולוגיות של המתחרים, וניתוח הסיכונים בהתחשב בשינויים רגולטוריים, אתיים ועסקיים. בתחום הרכב חברות אירופאיות הבינו בשלב מאוחר כי תהליך ייצור רכב חשמלי משנה באופן מהותי את יחס כמות העובדים הנדרשים, ונוסף הרגולציה כפה עליהם שינוי ביחס ייצור מכוניות מונעות דלקים למול מכוניות חשמליות.
מצב המשאבים - המשאבים (חומרי גלם, כלכליים) מהווים נקודת זינוק אפשרית ובסיס לשינוי ובתנאי שהם מהווים יתרון יחסי בשוק בו הארגון פועל; מאידך, חומרי גלם בלי טכנולוגיה מתאימה יכולים להפוך את הנכס לנטל שמתחרים ינצלו.
מצב התשתיות - לארגון יכולות פיזיות (טכניות) ולוגיסטיות שמאפשרות לו לקיים את הפעילות העסקית. תשתיות בעלות שימוש מגוון מאפשרות, לרוב, שינוי מהיר בתהליכים של ייצור, אחסון ושילוח. לעומת זאת, תשתיות ייעודיות יהיה קשה לשנות. דמיינו הפיכת מחסן שנוהל באמצעות מלגזות למחסן רובוטי: מצד אחד יהיה צורך בשינוי תשתית כדי לאפשר לרובוטים פעולה מתואמת ומתוזמנת ומצד שני כמות שטח האחסון והיכולת לנהל אותו באופן יעיל תעלה במאות האחוזים - השאלה היא האם זה שווה את זה.
מצב המותג - לעיתים מוניטין הארגון נפגע בגלל התקשורת עם הלקוח, טיב השירות, איכות המוצר והמענה לצרכי הלקוחות והיבטים אחרים שקשורים לעשייה הארגונית - לרבות הכרוכים בהיבטים חברתיים וערכיים. גם אירוע סייבר יכול לפגוע במוניטין בהינתן ונכסי הארגון והלקוחות נחשפו . קיימות בשוק חברות רבות שבצעו מיתוג מחדש כדי לחזור חזקות ונכונות למול דרישות השוק.
לסיכום, אני מאמין שארגונים מצליחים, יכולים להצליח יותר. חדשנות והתחדשות הן דרכים נהדרות לשמור את הארגון עדכני, תחרותי ורווחי. קשה לחזות עתיד, אבל חשוב לשמוע לקולות אחרים בארגון ומחוצה לו, וליצור אווירה שמאפשרת ביקורת ולמידה. החשוב הוא להיות באבחון מתמיד מתוך ידיעה שמה שהיה הוא לא מה שיהיה.
עדיף להחליט על צורך בשיפור עיתי של הקיים מאשר להמתין לנסיבות מושלמות.
Comments