המידע בארגונים נמצא בכל מקום, לרוב הוא מגוון מאוד ומגיע בתצורות רבות בזכות מערכות המידע ובתפתחות הטכנולוגיה. בעידן הנוכחי קיים פראדוקבס בו מצד אחד לארגון יש עניין להשתמש במידע ובמערכות המידע לשיפור תהליכים ארגוניים ומצד שני ארגונים לא ממהרים להשקיע בניהול המידע והידע הארגוני למרות קיומן של מערכות מידע. השאלה כמובן היא: למה?
אפשר להצביע על שתי סיבות עיקריות: הראשונה היא שלא כולם מבינים מדוע ניהול המידע והידע הוא תהליך בסיסי בארגון, שכן הן מאפשרות שיתוף פעולה, בשפה אחידה מבלי שיהיה צורך בקשר ישיר בין המשתמשים ובכך לאפשר תפקוד אורגני יותר. השניה היא כי ארגונים גדלים ואז צץ לראשונה הצורך לנהל את מידע ואת הידע, כאשר האתגר הוא להבין את זה בזמן.
כאן נסקור בקצרה את הסיבות לפער, מה נדרש כדי לרתום את המידע של הארגון לתהליכי העבודה, זאת מתוך ניסיונם של אחרים וחכמת ההמונים, מתוך ראיונות שבוצעו עם מנכ״לים, גורמי ניהול ומשתמשי קצה המתמודדים עם האתגר היום יומי.
למה לנהל מידע וידע?
מידע הוא נכס בלעדיו הארגון יתקשה להפיק ערך ממגוון הפעיולויות שלו: שיווק, מכירה, רכש, לוגיסטיקה, כפסים, פיתוח הון אנושי, טכנולוגיה ועוד. ללא מערך איסוף מידע, ניתוח וארגון, תיעוד, מחקר (אנליזה) והפצתו לצרכנים השונים בארגון, הרי שהארגון יתקשה להיות יעיל ולהשיג את מטרותיו.
ככל השיש הלימה גבוהה יותר בין המידע של הארגון לתהליכים שמתרחשים בו, כך הסבירות לשימוש במידע לקבלת החלטות עולה וגם הסיכוי לשיפור התפקוד הארגוני בהיבטים תפעוליים אך גם בתחומים רכים (שיתוף מידע לרוחב כי זה פשוט וזמין, קולבורציה מתוך מחוייבות לתוצאות ארגוניות כי אני מבין מה ההשפעה שלי על התוצאה, שקיפות שמעודדות יוזמה וכדומה).
בארגונים רבים התפישה בתחום ניהול מידע והידע היא שזה מנוהל באמצעות טכנלוגיות המידע, תוך מזעור חשיבות ההשפעה של המידע האנושי בטענה ש״יש לנו מערכות מידע טובות שמאפשרות ללכוד את הידע הארגוני ולעבד אותו״.
חשיבה זו נובעת לרוב מהחלטה ארגונית לעבור למערכות מידע מבלי שהוגדרו יעדים תפעוליים וניהוליים ברורים. ההנחה שהמידע לבדו יספיק כדי לייצר ערך לארגון בעייתית שכן אנשים לרוב הם אלו שיודעים לייצר את ההקשר והתוצאה בפועל הפוכה ומייצרת תופעות לווי של עומס מידע, חסור ארגון, פער בשאלות חקר מכווינות, התשה של המשתמשים בתהליכים מורכבים שלעיתים התועלת בהם שולית - ״המשתמשים עובדים בשביל מערכות המידע שלא מייצרות מידע או תובנות לתפקוד של המשתמשים״.
באחת השיחות אמרה לי רונית (שם בדוי) ״אני יודעת שצריך למלא את השדות, אבל אף אחד לא באמת מסתכל על זה״, והוסיפה, ״בהתחלה הייתי ממלאת את כל השדות, אך כאשר ראיתי שזה לא מעניין אף אחד הפסקתי וזה חסך לי המון זמן״. סיפרתי לה שמצאנו שהמידע שברשותה מאפשר לאנשי המכירות לבחור טוב יותר אילו עסקאות לקדם ואז נפל לה האסימון. בעצם שמו לה מערכת מבלי שהסבירו לה לשם מה צריך את המידע, איך זה מתחבר לתהליך הארגוני, מי המושפעים מאיכות המידע שלה ובנוסף מעולם לא תוגמלה על יצירת המידע (לכאורה לא הייתה חשיבות למידע במערכת.
היכולת של ארגון לאגור את הידע שלו מוגבלת אך ניתנת לשיפור בהתמדה תוך ניהול שינוי בתהליכי העבודה והנחלה של תרבות ארגונית שמעודדת יצירת מידע, שימוש בו ועבודה בשיתופי פעולה.
התייחסות למידע כמשאב היא זו שתביא מנהלים לדרוש מידע, להתבסס עליו ולעודד תהליכים של מצויינות מבוססת מידע - ניהול הידע הארגוני הוא משאב מפתח לקידום ולשיפור הארגון ולכן ניהול המידע והידע מחייבים ניהול מקצועי ותחזוקה שוטפת, בהתאם לעוצמת התפתחות הארגון ולאתגרים בסביבה העסקית.
מדוע לא מייצרים מידע?
יצירת המידע בארגון הוא הבסיס לכל תהליך מבוסס מידע, בלעדיו לא ניתן לבצע שום פעולה שתלויה בו. ישנם ארגונים בהם תהליכי המידע מבוססים על טכנולוגיות מתקדמות (תעשייה 4.0) בהם מעורבות האדם הינה נמוכה יותר בשלב ההפעלה, ובמקביל ארגונים שרוב המידע בהם נוצר על ידי אנשים. בארגונים מהסוג השני קיים צורך לגבש אסטרטגיה לניהול הידע והמידע שכן אובדן הידע עלול להפוך לאתגר וסיכון לארגון.
ארגונים בעת הנוכחית נדרשים להיות שותפיים יותר על מנת לייצר ערך גבוהה יותר על ידי שילוב ידע פורמלי בידע שאינו כזה, הרחבת בסיס הידע הארגוני באמצעות גופים חיצוניים ותהליכים נוספים המעודדים יזמות וחשיבה יצירתית בתוך הארגון. תאגידים פועלים בתחום החדשנות לפתח מודלים של תיעוד וניהול מידע וידע על מנת למנוע בריחה של מידע חיוני לארגון (עסקי וטכנולוגי בעיקר) אבל מעבר לכך, כדי לייצר תפוקות חדשות ורוחביות לארגון (לעיתים קל יותר ליצור מוצר או רעיון כאשר אנשים פוגשים צורך דומה מזוויות שונות).
למה אנשים בוחרים שלא לייצר מידע במערכות המידע למרות שהוא קיים בראשם, בפתקים, בדפים מודפסים ובמסמכים, באקסלים, בתיקיות רשת ובעוד מגוון שיטות אחסון לא פורמליות? אז הסיפור של רונית הוא ביטוי למקרים רבים בארגונים אשר ניתן לסכם בארבעה סיבות ליבה:
ידע הוא כוח - זוהי תפיסה שמרנית שקיימת בארגונים רבים בהם התחרות הפנימית או הביורוקרטיה מתגמלת אנשים אשר מחזיקים בידע ייחודי לאורך זמן. תרבות מסוג זה מתקשה לעודד תהליכי שיתוף מידע ולעיתים אף התיעוד של המידע הוא חלקי שכן ״לחשוף את הכלפים״ עלול לפגוע במעמד האישי של אותו אדם. על מנת להתמודד עם התופעה, נדרש לייצר מנגנונים בהם ישנו קורח תפקוד בשיתוף פעולה או למצוא דרך לייצר לייצר הזדמנויות משילוב ידע אישי עם ידע של אחרים.
לעבוד בשביל מערכות המידע ולא לקבל תמורה (משוב, הערכה, להיות שותף בקבוצה) - משתמשים רוצים שמערכות המידע יהווה עזר עבורם, ולעיתים המערכות מתפקדות באופן שאינו אופטימלי: עבודה מול מגוון מערכות שאין בניהן אינטגרציה, התהליך במערכת לא תואם את התהליך הידני (סדר פעולות, שמות השדות, סוג המידע בכל שדה כדומה), עומס קוגניטיבי מכיוון שהמערכת לא תוכננה בהתאם לסביבת העבודה והעדר קשר בין המידע שמשתש מייצר לבין התוצאה אליה הוא נדרש. ניתן לומר כי משתמש נדרש לקבל משוב ממערכת המידע על מנת להבין האם הוא פועל באופן איכותי ולעודד שיפור עצמי.
הערכת חסר לערך של המידע על ידי משתמש - המשתמש אינו מכיר את המנגנון הארגוני ומבצע תפקיד טכני ולכן אין לו עניין באימפקט של יצירת המידע בארגון. לעומת זאת משתמש שמבין את התהליך העסקי, יודע לתקשר עם לקוחות המידע ולשפר את איכות התוצר שלו, סביר להניח שיתרום באופן משמעותי לארגון וההתפתחות שלו תהיה טובה יותר. נכון לשלב את המשתמשים בתהליך האפיון של המערכת על מנת לייצר זהות בינם לבין המערכת.
תגמול על יצירת מידע בדרגים זוטרים - לדרגים הזוטרים של הארגון לעיתים קשה להבין את הערך שבתהליך והמידע בו, בגלל העדר ניסיון, רמת העניין בארגון וסוגיות אישיות אחרות. ניתן לבנות מנגנון תגמול המבוסס על תפוקות התהליך (כלומר מדידת הערך המצרפי שזה יצר לארגון) ועל ידי כך לרתום לעשייה משמעותית.
מה אפשר לעשות כדי לנהל את המידע הארגוני טוב יותר
לכל ארגון טבע משלו וצרכים עליהם הוא נדרש לתת מענה ולכן אין נוסחה יחידה התמודדות עם האתגר. עם זאת, ריכזנו כמה טיפים שיאפשרו לקדם את הארגון:
להכשיר את המשתמשים - המשתמשים הם הלקוחות הכי חשובים של מערכות המידע ולא משנה מה הדרג שלהם. נדרש ליצור מנגנוני הכשרה בשתי צירים: הראשון (והבנאלי) הוא להכשיר את המשתמשים כיצד להשתמש במערכת באופן אופטימלי על מנת לצמצם את הזמן שהתהליך לא מתקיים בגלל העדר ידע של המשתמשים. השני הוא להסביר למשתמשים את התהליך הכולל ומה החלק שלהם בו תוך הדגשת הייחודיות של המידע אשר הם מייצרים וכיצד זה משפיע על התהליך הכולל.
יצירת מתאם גבוהה בין מערכות המידע לבין התהליכים הארגוניים - ככל שהמידע בארגון תואם בצורה גבוהה את התהליך הפיזי ובמערכות המידע, סביר שהמידע יהיה מדוייק יותר, ולמשתמשים יהיו פחות תרוצים לתפקוד החסר. הדבר מחייב חשיבה ביקורתית על התהליכים ועל הגדרת התפקיד של המשתמשים ולכן נדרשים תהליכי פיתוח מתמיד של מערכות ניהול המידע והידע הארגוני.
מיפוי הידע הארגוני - מערכות המידע הארגוניות לרוב אינן מהווה מיפוי של הידע הארגוני (שנמצא לרוב בראשם של אנשים) אלא מיפוי של המידע החיוני לתפקוד הארגוני. מכיוון שהארגון מתפתח כל הזמן, הרי שהמפה משתנה ונוספים לה משתנים נוספים. נכון יהיה למפות את הידע הארגוני באופן עיתי על מנת לצבור ערך שבעתיד יאפשר פיתוח עסקי שניתן לשווק (שירות או מוצר). בארגונים המובילים תהליכי חדשנות זהו צורך בסיסי ולכן קיימות מערכות מידע ייעודיות למימוש תפקוד זה.
שיקוף תובנות מהמידע - מערכות המידע בארגון נדרשות לייצר תוצרים המשקפים תוצרי ניתוח (אנליזה) ותובנות ברמת הנהלה לצורך קבלת החלטות, ליצירת תהליכי למידה ושיפור, ולא פחות חשוב לצורך משוב למשתמש הקצה או כפי שתמצת משתמש ״אני רוצה לדעת למה זה חשוב, איך זה עובד ומה זה נותן״.
מנהל ידע ארגוני נדרש ליצור סינרגייה בין אנשים לבין מערכות מידע בסביבה ארגונית דינאמית: על מנת לשפר את הכושר העסקי של הארגון נדרשת תאימות גבוהה ומוטיבציה לעבוד באמצעות מערכות מידע דיגיטליות.
גיבוש תוכנית לניהול הידע הארגוני הוא שלב ראשון בהובלת שינוי ארגוני, שכן ללא יצירת מידע על ידי משתמשי הקצה, לא ניתן יהיה קיים תהליכי עיבוד מידע תומכים בתהלכי קבלת החלטות. בתחום התפעול המשמעות העיקרית תהיה חוסר ייעילות ובזבוז משאבים ארגונים (פחת, אחסון, לוגיסטיקה, שיווק לקהלי יעד לא רלוונטיים ועוד).
נכון יהיה לארגון המתלבט כיצד לעשות את תהליך, לעשות אבחון טרם גיבוש תוכנית ניהול מידע וידע: מדובר בצעד משמעותי שישפיע על היישימות של השינוי ולכן צריך לעשות אותו באופן מנוהל תוך ניהול השינוי לרוחב הארגון.
* המאמר נכתב בלשון זכר אך מתייחס לכלל המגדרים ללא הבחנה.
Comments